Impactul training-ului la diferite etape din cariera

Andrei Popescu un om foarte drag mie  ne ofera o perspectiva ampla asupra impactului  training-urilor in diferite  etape ale carierei.

Indiferent de drumul pe care ni-l alegem, mai mult sau mai putin in cunostinta de cauza, la inceputul vietii profesionale, vom parcurge cateva etape fundamentale.

Debutul ni-l facem odata cu primul job, acesta avand un rol vital in energia cu care pornim la drum. Odata ce acumulam cativa ani de experienta practica, intervine capcana de a ne plafona in obiceiurile capatate pe parcurs. Iar apoi, cand ajungem sa conducem o echipa, riscul de a fi in continuare vioara intai, cand de fapt ar trebui sa dirijam orchestra, este extrem de mare.

In fiecare din aceste 3 etape training-ul poate avea un rol esential intr-un parcurs lin.

Primul job – baza piramidei

De obicei tocmai iesit de pe bancile facultatii, tanarul angajat petrece primele luni incercand sa inteleaga felul in care compania functioneaza, relatiile care se formeaza intre colegi, in timp ce deadline-urile se aglomereaza din ce in ce mai mult iar orele petrecute la birou se lungesc cu fiecare saptamana ce trece. Pentru un absolvent ce nu a mai avut un job full-time poate fi o tranzitie destul de abrupta.

Multe companii prefera sa angajeze proaspeti absolventi in ideea de a ii forma dupa modelul organizational. De aceea companiile mari multinationale au un departament de training intern ce ofera cunostintele de baza esentiale pentru ca noii angajati sa isi poata desfasura activitatea la standardele dorite de companie. Riscul in aceasta situatie este ca setul de competente astfel dobandit sa nu fie transferabil (catre alta companie sau alt domeniu), iar cei ce isi planifica pe termen lung cariera au si acest fapt in vedere.

Training-urile deschise de comunicare si relationare, ca si toate cele pe tematicile numite generic „soft skills”, sunt foarte potrivite la aceasta etapa, mai ales cand companiile nu au un sistem intern de training. Tinerii angajati trebuie sa manifeste, insa, multa proactivitate si rabdare pentru a gasi cele mai bune oferte. Cei ce persista isi vor imbunatati abilitatile de genul gestiunea timpului, abilitati de prezentare, comunicare etc.

Profesionistul cu experienta

Dupa cativa ani petrecuti pe un anumit job, sau tip de job, angajatul a dobandit un solid set de competente, marea majoritate strict legate de specificul activitatii sale. Aici plafonarea este un fenomen ce apare deseori, profesionistul considerand ca are toate cunostintele si abilitatile necesare jobului sau si respingand ideea ca ar mai avea oportunitati de dezvoltare.

Multe training-uri incearca sa adreseze acest fenomen propunand un nivel „avansat” de abordare al unui anumit subiect („Vanzari avansate”, „Negocieri avansate”, etc) dar nu se trateaza problema reala in acest caz.

Cele mai bune training-uri la acest nivel sunt cele de tip „workshop” in care profesionistii sunt invitati sa isi auto-analizeze felul in care isi desfasoara activitatea, trainer-ul concentrandu-se pe reliefarea acelor tehnici pe care participantul le cunoaste dar nu le aplica. Componenta practica a training-urilor la acest nivel este mult mai mare decat la nivelul precedent.

Cu aceste ocazii multi profesionisti apreciaza si faptul ca au ocazia sa cunoasca persoane din acelasi domeniu (sau din domenii diferite) dar care au un job similar, si implicit provocari similare. Explorand impreuna diversele cai de actiune si invatand unii de la altii, profesionistii pot obtine o valoare adaugata practica mult mai mare decat daca li s-ar tine o prelegere din partea unui guru in domeniu.

Managerul de echipa

Atunci cand un profesionist este apreciat in munca sa si este promovat intr-o pozitie de management, un interesant fenomen are loc. Deoarece promovarea survine ca o „rasplata” a rezultatelor individuale, noul manager are tendinta sa continue stilul de lucru ce i-a adus succes, desi pe noua pozitie responsabilitatea sa este de a obtine rezultate de la intreaga echipa. Multi noi manageri esueaza, desi erau excelenti in pozitia precedenta, deoarece nu inteleg aceasta schimbare de mod de a gandi ce trebuie sa aiba loc.

Training-ul in aceasta etapa are tocmai rolul de constientizare a noii situatii si a noilor reguli ale jocului. Training-urile de Leadership si Management (cu diverse variatii) se concentreaza atat pe latura legata de procesele interne intr-o echipa sau intr-un departament, cat si pe latura legata de oameni si motivarea lor. Un bun leader/manager trebuie sa stie sa imbine ambele laturi. La fel cum un dirijor nu contribuie cu absolut nici un sunet la muzica produsa de orchestra, si un manager ar trebui sa se concentreze aproape exclusiv pe obtinerea rezultatelor prin echipa.

Latura proceselor interne este acoperita prin training-uri oarecum „tehnice”, ce se concentreaza pe anumite seturi de proceduri (de la elemente de baza cum ar fi „Managementul de Proiect” si „Planificarea si evaluarea activitatii curente” si mergand pana la „6-Sigma” si „Total Quality Management”).

Training-urile de Coaching si Mentoring ofera managerilor competentele necesare pentru a-si dezvolta individual fiecare membru al echipei, in timp ce Abilitatile de Intervievare, acoperite in training-uri specializate, le permit sa isi construiasca sau sa isi completeze o echipa competenta, atunci cand este nevoie.

Cum un manager de top nu se concentreaza doar pe echipa din subordine, dar are in vedere si intreaga companie in ansamblul sau, necesare sunt si acele training-uri ce abordeaza abilitatile strategice vitale (identificarea unei viziuni pentru companie, alinierea activitatii unui departament la acea viziune, etc).

In concluzie, training-ul ca si metoda de dezvoltare este esential la orice etapa a carierei, dar trebuie folosit cu atentie si in conjunctie cu alte metode.

Andrei Popescu
Master Trainer
Dale Carnegie Training Romania
www.dalecarnegie.ro